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        京东如何起家

        学习啦  晓铧   2017-09-07 08:54:17

          京东是中国最大的自营式电商企业,2015年第一季度在中国自营式B2C电商市场的占有率为56.3%。下面学习啦小编就为大家解开京东如何起家,希望能帮到你。

        京东如何起家

          京东起家的内容

          刘强东,1974年生,江苏人。1992年来京,人民大学社会学系毕业,但却把90%的时间花在了编程上,自称“在第一代程序员中还算是比较出色的”。1996年进入某日企(RBLF),历任销售,物流,信息等多个职位。1998年自主创业,最早在中关村做传统的IT代理和零售,据说最初靠诚信在一个论坛打开了销路。2004年,转型做电子商务,成立京东。大学毕业后的两年间,刘强东就职于一家著名外资企业,历任电脑担当、业务担当、物流主管等职。在吸取了外企先进的管理经验后,他放弃优越的工作,于1998年6月18日,在北京中关村创办了京东公司,公司代理销售光磁产品,并在短短两年内成为全国最具影响力的光磁产品代理商。

          2003年,面对“非典”对传统零售业的冲击,刘强东果断放弃了全国扩张连锁店面的计划,并于2004年初,将京东公司带入电子商务领域,正式创办了“京东多媒体网”(360buy京东商城前身)。自此,京东公司进入了高速发展期,以年均300%以上的速度增长。优秀的业绩吸引了资本市场的关注,2007年京东商城首次获得了来自今日资本1000万美元注资。

          2009年初,京东商城再次获得今日资本、雄牛资本以及亚洲著名投资银行家梁伯韬先生的私人公司共计2100万美元的联合注资。这是自金融危机爆发以来,中国电子商务企业获得的第一笔融资,也为京东商城的高速发展提供了资金保障。

          2010年一月,京东商城宣布第三轮融资1.5亿美元。此轮投资,由老虎环球基金领投。 2010年,京东商城获最新一轮1.5亿美元的融资。

          刘强东是一个在创业道路上充满坚定信念的人,足踏实地是他信奉的人生准则。在刘强东的带领下,不远的将来京东商城必将发展成为一个超百亿规模的大型网购平台。

          京东创始人的创业史

          1998年6月18日,刘强东在北京中关村创办京东公司,自己担任总经理。到如今,京东已经是中国最大的电商之一,让我们来看看关于京东创始人的创业传记。

          5月22日晚21点30分左右,京东在纳斯达克上市。IPO定价19美元/ADS,每股ADS代表两股京东A类普通股。京东此次IPO预计将发行69007360股ADS,限售股东将出售24678260股ADS。此外,承销商还享有14052840股ADS的超额配售权,价格与IPO价格一致。按19美元/ADS计,京东若全部行使超额配售权,此次IPO募集资金总额超20亿美元。成功IPO后,京东估值超250亿美元,成为中国最大的自营B2C平台。

          选择让电脑城消失?

          2001年初,刘强东迷上了逛商场,逛国美。

          他跑遍了北京国美的各个连锁店,北太平庄的那个旗舰店去了无数次,他有时会买点电器,有时只是在店里转悠,和销售人员讨价还价,问各种问题:进货渠道、配送等等。当时国美在北京已经有超过20个店,5月,国美在全国范围内一下子开了13家店,连锁店的扩张速度让刘强东印象深刻。

          其时,创业3年的刘强东正处在一个选择未来方向的关键点上,他从海开市场的一个小柜台做起,最早代理雅马哈、理光等品牌的刻录机,2000年前刻录机是一个利润率很高的产品,但2000年当单价跌到800元以下时,毛利之低已经形同“搬砖头”,刘强东将产品调整为刻录光盘这样的耗材,并很快成为全国最大的刻录盘代理商,这种对于市场和产品的敏感让他在三年中赚到人生中的第一个1000万。

          代理商的生意其实很简单,只要能拿到好产品的代理权,“快进快出,赚钱很容易”,刘强东的日子过得也很滋润,但光磁耗材毕竟是一个很小的领域,有明显的规模瓶颈,即便做到全国最大,2001年的销售收入也只有6000万,利润300多万,利润率不过5%,比3年前刚做代理业务时已经下跌了7%,并且这种趋势仍在持续。刘强东意识到“代理商是一个没有价值的流通环节,早晚要死掉,因为品牌厂商或分销商可以跨过代理商,直接到达零售商”,所以“如果不转型,再等三年,我们会很死的很惨。”

          《创业家》&i黑马认为摆在刘强东面前有两条出路,一是往上走,成为一个分销商,二是往下走,做零售商。分销商可供研究的案例是神州数码,当时它已经是全国最大的分销商了,但是公司价值依然很低。神州数码2001年全年销售收入为105.2亿元,利润仅为1.71亿元,利润率不过1.6%。刘认为,“分销公司在整个流通产业链里面能够带来的价值很小,实际上就是一个资金和物流平台,它没有资格去赚更多的钱”,刘强东很快便放弃了做分销商的想法。

          往下则是做零售商,风生水起的国美电器很自然地成为了刘强东研究的对象,因此才有了他逛遍国美连锁店的经历。经过一段时间的“偷师”,刘强东得出的结论是,国美这种大规模连锁零售模式,也将是IT、3C产品渠道的未来,“连锁可以不断复制,迅速扩大规模,而传统的百货商场、IT卖场虽然也能赚钱,但无法复制,做不大”,做IT数码全国连锁店成为刘强东的目标。

          2001年,刘强东的第一家零售店在中关村苏州街上的银丰大厦开张,取名为“京东多媒体”,最初只有2个人,主要销售高端声卡键盘鼠标等毛利较高的电脑外设产品。从代理到零售最大的转变是销售模式上的变化,代理是走量,从业人员考虑的是20台是什么价格策略,50台有多少返点这样的问题,而零售则是一个苦活,需要一台一台去卖,如何吸引每一个客户到你这里来买东西,如何提高专业化程度和服务附加值,是做零售需要考虑的问题,两者商业文化可谓大相径庭。

          刘强东用了5个月才让自己和员工从做代理的思路转到做零售,然后开始开设自己的第二、第三家店,到开设第六家店之后,速度就加快了,最快时1个月开了3家店。后来甚至把店开到了沈阳,他曾和当地的合作伙伴说,“京东要做全国性的连锁店,像国美一样,在全国开1000家IT Small Shop,让中关村电脑城消失”,这样的豪言当然有自壮声色的意味,但他当时已经确信电脑城这种集贸市场式的渠道必然会走向衰落。最近刘强东去香港时还特意去看了看十年前很火爆的旺角电脑城,“真是凄惨的不行”。

          2007年,eBay市值被亚马逊超越,似乎也从另一个层面说明了,即使都放在网络之上,集贸市场的渠道模式亦将走向衰落。

          “非典型”触网

          2003年4月19日,刘强东在人民大学西门的城乡超市买了两金杯车方便面、火腿肠和矿泉水,发给京东多媒体的60多名员工,让他们不用出门就可以在家生活一个月,以躲避非典疫情。对于1个月之前还在谋划2003年将连锁店从12家增加到18家的刘强东来说,无疑是个不小的打击,但“我们认为员工的生命安全大于公司的生存权,公司可以倒闭,但是不能有任何员工因为工作而感染非典,这是不可容忍的,如果有这种事发生,我觉得我一辈子都不会存在成功的可能。”

          在安排完所有的员工之后,刘强东和公司的几位负责人需要面对几百万的库存产品,为了提高毛利,京东一向采取现货现结而不是“扎账”的方式,也就是说,这些库存都是京东用自己的钱买下来的,如果不卖出去,所有亏损都会由京东自己承担。非典造成IT产品跌价很快,最严重的时候一个月价格跌去30%,刘强东计算,如果非典迟迟不结束,京东最多只能坚持半年,必须要把这些货卖出,互联网似乎是唯一可能的渠道了。

          刘强东上大学、打工、创业都在中关村,这个被称为中国硅谷的地方,也同样是中国互联网的发源地,1996年瀛海威在白石桥打出“中国人离信息高速公路还有多远?向北1500米”的广告,2000年联想FM365让中关村大街上一夜之间贴满香港小生谢霆锋的头像,煽情地问“谁让你心动?”,刘强东都曾耳濡目染,但有趣的是,他却从来没有想过自己会和互联网有什么关系,也从没想过去做电子商务,更没听说过什么8848,因为“自己的业务跟互联网没有牵扯,不需要上网”。刘强东后来回头看,“当时信用卡为零、网上支付没有、配送效率也低,怎么做电子商务?邮局汇个款10天、15天才能收到,哪有供应链效率可言?”他觉得这种后知后觉简直是一种幸运。

          非典几乎是以一种强迫的方式让刘强东开始接触互联网,他和他的团队开始在硬件论坛上发帖,疯狂加QQ好友,推销自己的产品,这种原始的方式注定只能是事倍功半的,折腾十几天也就做成十几单生意,所幸“京东多媒体”在硬件发烧友中还颇有知名度,通过在CDBEST等网站上做团购,逐步打开了一些局面,很快还开设了自己的论坛网站。

          6月底,非典得到控制,京东的线下业务恢复正常,但心有余悸的刘强东不敢再贸然扩张,维持了12个店面的规模,而网上团购的那些用户仍然不时有需求,并要求京东开设自己的网站,“最初只有36个客户,数量很少,但这些人要么是论坛版主,要么是资深玩家,在网上很有影响力,他们给我很多蜜糖吃,说会推荐京东的网站”,得知一个小型网站租带宽一年不过1千多元,刘强东决定成立京东自己的论坛,并安排一位叫李梅的员工处理这些网络买家的需求。

          也许是这最早36个客户的口碑效应太大,在没有开设网上商城、只有一个简单BBS论坛、没打过任何广告的情况下,京东来自网上的订单在持续不断的增加,2003年6月到2003年底,网上订单一共超过了1000单,最多一天有35个订单,甚至比一个线下连锁店都要多,后来被戏称为“京东电子商务第一人”的李梅已经处理不过来了,刘强东感觉到了这个速度的可怕,9月,他招了技术人员开发商城程序,2004年1月1日,“京东多媒体网”电子商务网站上线。

          “赌一把”

          就像2001年迷上逛国美一样,2004年刘强东完全被互联网吸引住了,他大部分的时间都泡在了网上,和京东的2700名注册用户“都很熟”。这一年京东一直是线上线下业务并行发展,但处理网上业务的人增加到3个,刘强东可以很直观地比较这两种零售方式。

          在2004年的6000万销售额中,来自线下和线上的量分别为5000万和1000万,网上销售的价格比线下大约低5%,也就是说,无论是销售额还是利润,京东的业务仍主要来自线下。但两者增长速度却有天壤之别:由于停止店面扩张,这一年线下业务大约只增长了不到15%,而网络业务的月复合增长率却达到了26%,即一年增长16倍,尽管部分原因是基数太小,但这个惊人的速度仍然足以让刘强东在2004年年底时开始考虑:未来是继续原有策略做线下连锁店,还是放弃线下,专心做网上销售?

          京东的团队几乎没有人认为这两者存在冲突:一个规模大,一个速度快,完全可以同时运作,没有必要放弃哪一个。刘强东却不这么想,“如果能做到 1000个连锁店,当然很有价值,同样,如果能做成Dabs、亚马逊那样的网上零售公司,肯定也很有价值。但我从小养成的思维习惯是:一个人不可能同时做好两件事,一个公司的核心能力也只有一点。我们那么小,一定要把所有的资源集中在一点,才能获得一些竞争性,分散用力只能是找死,只能做一件事,我必须做出选择。”当时距京东从代理商转型连锁零售商不过3年时间,连锁模式在中国仍然处于高速发展阶段,黄光裕甚至因为国美的上市成为了中国首富,刘强东的决定却是“赌一把”,放弃连锁,转战网络。

          “说是赌一把,其实也不尽然,2004年我做了很多研究,受到最大的启发就是对供应链效率和成本的认识,我发现100年来全世界商业的发展都是围绕着这两条线,每一种新模式出来的时候,只要能够提升效率,压低成本,就会颠覆旧有的模式。为什么百货商场的毛利高达50%,沃尔玛只有15%,但沃尔玛的价值比百货商场高那么多?很简单,就是因为沃尔玛的成本更低,效率更高,它不需要50%的毛利,只要有15%就能赚钱。所以我认为毛利率对零售来说是没有意义的,做零售比拼的是运营效率和运营成本,如果每个人都在追求40%、50%的毛利率,商业模式就不会进化,也不会给消费者带来价值。一个产品交给你,你要加上30%卖出去才能赚钱,损耗这么多,你还有什么价值可言?”刘强东对《创业家》&i黑马说,但“网上业务比连锁模式又往前推进了一步,成本还要低、效率还要高,这是促使我下决心放弃连锁,做网上零售的真正原因。”

          祖籍湖南的刘强东家里世代行船,无非是将南方的瓷器贩运到北方,北方的煤炭贩运到南方,从中赚取差价的古老行当,这种简单的贸易方式让刘强东从小就理解商业的基本规律,尤其他对成本有着天然的敏感,有一个例子颇可说明刘强东对成本控制的注意。

          在开连锁店的时候,京东的员工手册里包括这样的内容:店面在什么时间、什么天气情况下才可以开灯;装货物的纸箱要由专人负责回收再定期卖出去,变成钱,这种对成本近乎苛刻的控制在中关村并不多见。即便京东做到今天的规模,刘强东仍然对成本有着堪称高超的控制力:众所周知3C产品是一个价格变化极其迅速的行业,2008年京东销售额超过13亿,其中95%来自3C产品,但是因为产品本身降价而带来的损失只有4.2万元。“我今天还抱着不变的理论,只要成本比你低,就没什么可怕的,无论怎么打,我肯定不会败,如果我成本比你高的话,打到最后一定失败。”

          网上零售相对于连锁模式在成本上的优势是显而易见的:没有店面租金、水电、陈列品折旧,也不需要庞大的销售人员,国美等家电连锁企业的费用率在 11%至12%之间,而京东2005年中期关掉线下连锁店后,费用率立刻从10%降到了个位数。“虽然我现在比国美苏宁小很多很多,但是只要我的成本能永远比它低,周转率永远比它快,我就不用怕”。

          京东后端进化

          “京东网管是个大白痴!” 2003年6月的一天,刘强东打开京东的BBS论坛,就看到屏幕上出现这几个触目惊心的大红字,显然刚刚上线的网站被黑了,他连忙让技术人员去IDC机房处理,技术人员用了几个小时把服务器重装系统,网站终于恢复了正常。20分钟后,刘强东刷新页面,发现首页被换成了“京东网管还是个大白痴!”刘强东没辙了,只好通过朋友找了一个黑客高手帮忙,那个高手只用了几秒钟后就解决了问题,但他也留下一行小字,“这是我见过的全世界最牛逼的服务器”。

          后来刘强东才知道,他们服务器安装的Windows2000系统是最原始的版本,没有打任何SP补丁,漏洞百出,并且还有1700多个病毒,随便一个黑客初学者都可以轻松攻破这个系统,难怪那个黑客高手忍不住要发一声感叹。

          这是京东刚刚推出论坛时遭遇的一个小插曲,大致可以视为京东从传统零售商向网上零售商进化路上一个小小的技术挑战,但本质的启示或许应该是:对于一个现代零售商而言,真正的核心竞争力在于后端的支撑能力,而并非前端的到达能力,这种后端的支撑能力除了IT、互联网技术外,还应包括仓储、配送、客服等各个环节,以至于公司内部的流程、管理等。

          2009年1月16日,京东商城发布了一个公告:由于订单量的增长超过其物流处理能力,北京的发货周期从1日延迟为3日,上海从1日延迟为2日,公告甚至建议着急的用户从其他渠道去购买,“都不像生意人做的事”,刘强东后来自嘲道。

          原因似乎是显而易见的:2008年下半年,刘强东估计经济危机将对网上消费产生负面影响,因而停止增加配送人员的招募,但2008年11月下旬开始,京东的订单不减反增,而且增幅达到30%,12月再增10%,远远超过了京东的处理能力,临近年底,招人并不容易,即便招到人也需要经过培训等颇为耗时的过程,直到春节后,这个状况才得到了缓解。但这不禁会让人产生出这样的疑问:京东的后端支撑能力能始终满足用户的需求吗?

          京东在开始做网络零售时,一个交易的流程往往是发帖下单、汇款支付、邮寄发货,整个过程长达十天半个月,从这种只能用“原始”来形容的阶段到目前每天处理15000个订单、无线POS支付、京沪穗三地实现一日两送,其支撑能力已经有了本质的变化,这种能力的提升是在多个方面同时进行的:技术升级、流程优化、经验积累、资本投入。

          2006年年底,通过一名京东用户的介绍,正在寻求融资的刘强东第一次见到今日资本总裁徐新,他没有用准备好的PPT演示文件,而是直接让徐新看了京东的ERP后台。徐新看到的数据是,京东2006年的销售额约可达8000万,在一分钱广告都没有花的前提下,京东每个月的销售额增长率达10%,并且 6个月内超过50%的用户有重复购物行为。当时京东只有50人左右,内部管理还谈不上规范,财务甚至是由技术人员监管,但徐新注意到这个ERP系统几乎反应了整个公司的运营状况,从货物、财务、员工等各种信息都一目了然。

          刘强东在创业之前是一位软件开发高手,虽然他大学学的是社会学,但他的兴趣却在计算机,曾通过开发软件在大学期间赚到过几十万。刘强东了解技术的重要性,1998年他刚创业时就开发了ERP系统,用于内部管理和掌握库存,甚至他的第一个员工的工资奖金发放都通过这个ERP系统,事实上,这套ERP系统在经过不断的升级之后,如今已是京东商城的运营中枢。

          通过这个ERP系统可以掌握每一款产品详细信息:什么时间入库、采购员是谁、供应商是谁、进价多少、质保期多长、在哪个货架、什么时候收到订单,由谁扫描、谁打包、谁发货、发到哪个分库、哪个快递员发出、客户的详细信息等。

          刘强东将京东商品的整个流程分解为34个环节,每个环节可能有很多更琐碎的细节组成,在所有的流程中,目前京东自己控制着其中的60%,理想状态下他希望能控制到80%的环节,只有“控制更多的环节,才能进一步提升供应链的效率和服务品质。”

          在2008年年底京东遭遇配送瓶颈时,客服的压力骤增,刘强东很快要求技术团队开发新功能,让用户可以随时查询到自己订购商品的具体状态,而不用再咨询京东的客服人员。这并非一个权宜之计,而是从流程上省去了客服部门的很大一部分工作,若非是自主掌握技术,不可能获得这种灵活性,刘强东相信这种系统的可扩展性将可保证京东掌握未来之路。

          “我不知道京东将来对信息系统的要求是什么,但是我知道我设计的架构不会有什么瓶颈,系统功能可以随着需求的发展而不断增加”,刘强东说。目前京东的技术人员已经有70多人,刘强东本人虽然早已不再亲自做开发,但一直兼任公司的首席架构师。

          无论是京东的管理团队,还是员工,在进入京东之前都并没有太多的电子商务经验,甚至互联网的经验也不多,但是这个颇为草根的团队却体现了极强的进化能力,使得京东能够不断发展壮大。

          以配送为例,京东原先只通过邮局邮寄货物,因为刘强东不知道有航空快递等这类第三方物流,是在用户的要求和提醒下,京东才开始与圆通等快递公司合作,大大提高了配送的速度。但到了2007年6月,京东的日订单量超过3000个,月销售额达到3000万元,第三方快递公司的时效性和服务品质又成为了新的瓶颈,客户屡有投诉。2007年8月,京东在北京、上海、广州三地建立了自己的配送队伍,其余地方继续采用第三方快递。2年多以后,京东的配送再次升级,成立全资快递子公司,在全国20多个城市建立物流配送中心,这样,京东的绝大多数订单将由其子公司提供配送服务,以保证其服务的时效和品质。

          通信数码采销部总监王笑松2008年初刚到京东时,他感觉3C部门的10个采购人员就像是一支“游击队”,“非常善于战斗,战术很强,什么产品卖光了,能够很快采购回来,常常为某一款商品的价格与经销商斤斤计较,但战略比较弱,没有整体的产品规划”。2008年,他80%的精力都放在了将通信数码采购部门的正规化上,现在其掌管的部门负责5000种商品,也开始和供应商、厂家谈联合商业计划。

          零售在很多时候是细节的比拼,有些问题如果纯粹用技术并不容易解决,京东也摸索了一些自己的办法。比如,用户的订单和条形码是分开打印的,但最终又要放在一起,如果碰到打印机卡纸,那么两者就很难匹配在一起。因为打印机卡纸几乎无法完全避免,用人工去辨认成本又太高,京东的办法就是分别在订单和条形码上打上对应的符号,这样就很容易辨认了。但很多类似这种土办法并不能保证永远有效,“比如可能到了100亿就不适用了,又要寻找新的解决办法”,京东的副总裁徐雷说。

          渠道博弈

          2008年11月14日,IT企业明基对外发布了一份声明,表示针对“个别企业以3099元的非正常低价销售BenQ投影机产品”,明基“不保证为原厂正货”、 “不保证核心零组件为原厂生产”、“不保证提供正规质保服务”,明基“决不允许不法分子以任何方式损害品牌声誉”,尽管没有明说,但所有人都知道,这个“ 不法分子”就是指京东商城。

          京东的价格究竟有多低?以至于明基会发出如此措辞激烈的声明,以此次涉及的BenQ MP512投影仪为例,当时的市场报价为3999元,实际成交价通常会稍低,但也保持在3600元以上,而京东的价格仅为3099元,便宜了至少500 元,这种价格优势对于消费者无疑有着极大的吸引力,而对传统渠道商则是致命的杀伤力。

          正因如此,在过去的几年中,刘强东已经遇到无数次品牌厂商或代理商的这种抗议、打压和封杀,原因很简单,品牌厂商视京东为“捣乱者”甚至“怪胎”,担心京东的低价冲击它既有的渠道价格体系,而对传统渠道商而言,京东的出现甚至威胁到了自己的生存,2007年还有渠道商在论坛上发帖打听“老刘”的住址,扬言要把他“砍了”。

          与厂商、代理商之间的博弈几乎贯穿了京东的发展,在用户量达到一定的规模之前,京东只能与中小代理商合作,因为品牌厂商或大代理商不会将京东放在眼里,王笑松的体验最为典型,他曾在沃尔玛工作7年,在与供货商接触时从来都处于强势,而到了京东商城,则完全颠倒了过来,不仅要主动去和品牌厂商接触,解除他们的疑虑,普及网络销售的好处,往往需要经过几个月的时间才能取得进展,很多时候还会是打打谈谈的过程。

          在很长一段时间内,京东很大的一部分精力是就是使得自己的供货商上游化、分散化。在京东的销售达到一定规模后,当遇到品牌厂商的打压时,京东会采取强硬的反击措施。还是BenQ MP512投影仪为例,在明基发布公告之后,京东毫不示弱,立即将价格降至2999元,最低甚至降到2873元。2009年3月6日,一位用户在京东上对这款产品上评论说,“我南京珠江路的朋友,调货都比这个贵,价格很实在,赞一个!因为这个,我开始喜欢京东商城了。”可以想象,明基看了心里会是什么感受。

          “我们也会不断给企业打电话,说你堵了半年价格反而更低了,为什么?刚开始人家不愿意理,但半年之后发现堵不住货源,我的价格会更低,确实是焦头烂额,那只能合作,但合作之后往往都觉得很好,就越来越紧密了,其实大部分产品都经历过这个过程。”刘强东说。

          1国际著名声卡品牌企业创新科技也曾严禁其渠道商给京东供货,但发现无济于事,其大区经理邹龙军感慨道,“公司认识到网络销售是大势所趋”。2008 年初,创新开始主动和京东合作,如今来自京东的销量已经大约占据其全国总销量的6%,有时在京东一天的销量甚至相当于北京所有传统渠道的销量,创新甚至有时会专门为京东定制某款特价产品,并有专人负责京东的网上业务。

          2008年以后,与京东合作的IT企业越来越多,到目前为止,近80%的主流IT品牌厂商都已经和京东直接展开合作,其中值得一提的是英特尔。英特尔是全球一流IT品牌企业中第一个和京东商城合作的,并且是主动找上门来的。

          2007年英特尔CPU在京东的月销量不过几十颗,最高也不过138颗,对于全球电脑处理器的霸主而言,这样的数量几乎是九牛一毛,但是英特尔中国区总裁杨旭居然亲自拜访了京东公司,并主动提出战略合作。

          “英特尔公司确实是一个很牛的公司,公司这么大,但是对市场的灵敏度依然非常高,它知道网络销售模式将来会成为一个很大的渠道,所以现在就开始来培育,五年、十年都没关系,但关键是五年十年之后,我们卖CPU肯定会努力推英特尔”。刘强东对英特尔的远见赞不绝口,当然,夸英特尔其实就是在夸京东自己。

          2004年1月网站上线时,京东商城只有98个产品,都是在团购阶段已经被证明在互联网上很畅销的产品,然后产品不断丰富,目前已经有超过2万SKU,其中最重大的产品扩展是2008年2月推出的家电。

          中国的家电行业早已是个微利的行业,平均利润率只有1%,苏宁国美这样的家电连锁渠道已经处于很强势的地位,所有品牌都要交进场费、装修费、促销费甚至过节费等各种费用,而且给厂商的返款周期往往长达3个月,家电企业叫苦不迭却无可奈何,而京东完全不需要交任何费用,且返款周期只有20天,家电厂商怎能不怦然心动?

          2008年4月,韩国LG北京公司派人到京东调查,据说是LG韩国总部受到国美和苏宁的联合投诉:京东上销售的LG某款液晶电视产品比线下要便宜 500元,冲击线下渠道,要求LG不要将产品供给京东。刘强东将该款产品的销售数据给LG的调查人员看:每天有多少人购买,是男是女,地域分布、联系方式等,一目了然,这些信息都可以与LG共享。

          最为重要的是,在免去各种费用之后,LG通过京东销售产品的利润率可以达到3个点,这比通过传统渠道销售的利润率要高很多,结果LG没有给京东压力,反而用最快的速度在5月就和京东达成战略合作协议。其他家电品牌也陆续与京东开始了合作,“索尼是所有家电品牌里最难谈的了吧?但很快也会直接给京东供货了”,2009年4月,刘强东无不得意地对《创业家》说道。

          “05至07年三年我就做成功了一件事情,那就是供应商这块儿,这个过程是很痛苦、很曲折的,能取得成功根本的原因是利益——我有这么多终端用户,而且以每年3倍多速度增长,有用户就有销量,就不愁找不到供货商。我们的低价虽然对传统渠道有冲击,但他们也有出货量的压力,因为有量才有返点,所以只要能卖掉,有时候他们不赚钱都愿意给我供货。”出身草莽的刘强东十分了解传统渠道的江湖规则。

          “大而全”

          2008年下半年,刘强东在董事会上提出京东要在3C的基础上增加日用百货商品,徐新对此并不同意,在她看来这显然有点操之过急,“3C市场已经足够大,没有必要冒着品牌稀释的风险去增加新的品类”,但她承认刘强东对京东的控制力,“Richard是公司的创始人,公司的决策绝对是他说了算”。 2009年年初,京东开始销售百货商品。

          为什么日用百货现在要上?刘强东的逻辑是,“因为京东已经有260多万注册用户,他们希望所有的东西都在京东上买,推出百货产品是为了满足这些用户的需求。我可能三年五年都不会花多少精力,99%的时间和精力还是放在3C,直到让它的销售额稳稳的超过100个亿以上”,刘强东说,“但是如果十年之后来看的话,我可以告诉你,京东一定是大而全的。”

          和现实中的商场一样,有人流就会带来销售,京东在拥有了每日上千万的浏览量之后,上百货产品自然也能带来不错的销量,不过百货与3C是完全不同类型的商品,无论是供应商渠道、库存管理、物流配送都有不小的差异,但在商品种类做到“大而全”的同时还要保持供应链的高效率,这对京东显然是个新的挑战,做到并非易事,不妨先看看世界级的“大而全”是什么水平。

          亚马逊目前销售超过3000万种商品,2008年销售额192.7亿美元,而库存周转天数不足10天,而京东在08年商品种类1.8万、销售额13 亿的量级上,其库存周转天数需要12.1天,显然,差距是巨大的。试想,如果2年内京东的商品种类超过10万种、销售额达到100亿,它还能否在现有基础上保持甚至提高效率?

          刘强东对供应链效率在零售业中的意义的理解不可谓不深刻,不久前商务部到京东调研,有官员问他,政府应该如何支持民族零售业?他回答道,支持零售企业不仅仅是给企业政策倾斜、税收补贴、贷款,最根本是要解决目前中国零售商供应链竞争力低下的问题。“如果后端做不过人家,花再多钱支持都没有用的,所以国家真要扶持民族零售行业,应该支持企业开发信息系统,提高供应链效率,让中国的零售行业把眼光放在这块儿。”

          供应链效率的提升往往意味着对技术的充分应用和巨额的投资,以亚马逊为例,创建于1994年的亚马逊用了超过10年的时间建仓储、物流、丰富产品线、完善服务器、数据库架构,其总投资可能超过20亿美元,这种在初创期的巨大投入让亚马逊长期处于亏损状态,贝索斯一直是华尔街最不受欢迎的人,直到 2003年,亚马逊成立8年之后才开始盈利。而亚马逊的基础架构搭建完毕之后,就进入了一个爆发性的增长阶段,现在,其巨大的计算和物流能力甚至成为了亚马逊的一项极具潜力的新业务,而贝索斯则被认为是对电子商务最具战略远见的人。

          沃尔玛同样是一家效率惊人的公司,这家创建于1962年的全球零售巨头对于技术的敏感和投入某种程度上正是成就其地位的原因:1960年代开始使用计算机管理库存,1980年代开始使用条码和电子数据交换技术(EDI),2003年开始大规模采用RFID技术,最为极致的例子是为了提高信息处理效率,1987年沃尔玛甚至耗资数亿美元发射了自己的专属卫星,这使得沃尔玛总部和所有连锁店之间可以实现实时双向的语音和数据传输,条形码、EDI、库存管理、补货、会员管理、收银各个系统全部统一,据说其信息传输和处理的效率仅次于五角大楼。

          与亚马逊、沃尔玛对于提高供应链效率,京东显然还有着巨大的差距,美国的商业环境相对于中国要成熟得多,京东面临的问题是,目前中国零售行业的现实条件限制太多,比如多数国内的供货商没有或不愿将其API开放给京东,这就使得京东无法精确掌握货物的信息;国内的库房单体面积往往只有数千平米,而极少有数万平米的大库房,也就是说京东的货物必须分在几个小库房中,这就使得京东几乎不可能真正以流水线装置来传送货物,“能把存货周转天数控制在12天已经几乎是一种极致了”,刘强东说,“到今年年底我有信心再减少一天”。

          在2008年年底遭遇物流瓶颈之后,京东继续加大对供应链能力的投入:新融资2100万美元中有70%将用于成立控股物流子公司、购买新的仓储设备、配备手持RF扫描器、建设自有的配送队伍。

          “我们舍得花钱,一个亿只是投资库房里面的东西,不包括地和房子。为什么要成立物流子公司?因为我知道未来3年内第三方快递公司无法满足我们的需求,只能自己建物流队伍。当未来有一天第三方的物流能满足我的需求,我随时可以放弃自己的物流公司,重新用第三方。

          京东商城的创业历程

          京东商城ceo刘强东,1996年毕业于中国人民大学社会学系,1996年至1998年就职于某着名外资企业,历任电脑担当、业务担当、物流主管等职;1998年6月18日,在中关村创办京东公司,代理销售光磁产品,并担任总经理;2004年初涉足电子商务领域,创办“京东商城”,出任ceo至今,京东商城已经成为国内最大的b2c网站。

          今年,京东商城的“掌柜”刘强东格外忙碌,除了宣布获得老虎环球基金超过1.5亿美元的投资以外,还获得了政府贴息的5亿元贷款。打开京东商城的网页,几乎隔几天就会看到京东商城的新动态,京东商城市场部经理李静很是抱怨,“现在约刘总采访的记者太多了,加班到深夜成了家常便饭。”

          此时的京东商城和刘强东都成了明星,很多人都忘了他曾经是站在中关村电子市场门口叫卖、发传单的那个20出头的小伙子。时间飞快,刘强东从大学毕业时的“小刘”转眼成了老板“老刘”,京东商城也从一个人头攒动的柜台变成了今日的电子商务头等舱中的重量级选手。

          成了负债最多的大学毕业生

          直到现在,刘强东依然记得第一次创业失败后自己的心里有多痛苦。背负24万元债务的他,承受着周围异样的目光。

          1973年,刘强东出生在江苏宿迁的一个海事家庭,父母忙于出海,从小就把他放在农村奶奶家。“奶奶不识字,从小到大一直都是自己做主。”刘强东回忆,“但这也锻炼了我自学的能力。”现在,刘强东自学的编程及软件技术在业内都是专业级的,他可是京东的超级程序员。

          1992年,刘强东以高分考入中国人民大学,但理科超强的他却稀里糊涂地报了社会学专业。感觉专业不对口的他利用课余时间自学编程技术,还因此做了不少兼职,也赚了不少钱。“比如一个节目拿到电视台去编排成本非常高,而拿到我这里价钱只是电视台的十分之一,所以我的生意非常好”。

          手里攒了一些钱的刘强东在大四时决定自己开餐厅。在向家里借了些钱后,刘强东以24万元的价格承包了学校附近的一家餐厅。然而令他没有想到的是,除了这24万元外,每月还要付6万元的房租、供养那么多的员工。

          刘强东接手了餐厅和所有员工,但却没有仔细想过要如何管理,甚至根本没有想过要有一个能够信任的经理,饭馆处于一种放任自流的状态。由于还要上课,他一周才能去一次餐厅,而每次去餐厅,刘强东做的最多的竟是端盘子、点菜。所以,管理在当时刘强东的思维里不过是抽时间看看员工是否在努力工作、找个新想法改善餐厅环境而已。

          员工乱报账、做假账时有发生,餐厅不到一年就关张了。“餐厅倒闭时,我欠了20多万元的债,可以被评为负债最多的大学毕业生了。”刘强东调侃道,“20多万元对于一个学生来说简直是天文数学。我选择把压力化为动力,毕业后我进了外企,还利用闲暇时间做兼职,努力还债。”

          进入电子商务契机是“非典”

          “享受挑战自己的乐趣。”热爱越野车的刘强东这样总结自己的个性。大学毕业两年后,刚刚还完大学欠下的债务,刘强东拿着手里仅剩的一万多元选择再次创业。而这次,他打了个漂亮的翻身仗。

          1998年,刘强东辞掉了日企的工作。“再次创业前我自己做了许多心理上的准备,吃苦不是问题,关键是要战胜自己的内心、能不能承受再次失败、能不能承受他人的不理解。”刘强东说。

          辞职后,刘强东在中关村开了一家代理光磁产品的柜台——京东多媒体(京东商城的前身),开始了站柜台的日子。如同所有的企业刚刚起步一样,要想获得客源,没有辛苦的付出是不行的。发小广告、跑到柜台外拉客源成了家常便饭。“但是做这些工作时并不觉得自己卑微,这个时候心里有个信念——这是我伟大事业的起点,我与其他发小广告的并不同。”刘强东说。

          刘强东看到很多人对电脑等一窍不通,所以他在卖产品的时候,将培训和系统融入其中。凭借这种独特的营销方式,虽然京东多媒体卖的价高,却十分畅销。

          2003年,刘强东又对自己发起了挑战,进入完全陌生的领域——电子商务。契机是由于“非典”,迫使他只能通过网络进行宣传,但没想到一些老客户居然看到了自己的宣传,通过网络买货。刘强东脑筋一转,何不直接在网上开店?第二年,京东商城就正式上线了。

          随着电子商务在中国的日益成熟,仓储、快递、支付、售后等随着订单的增多都呈现滞后趋势。于是,刘强东爱挑战的劲头又上来了,谁说b2c网站不能自己买地建仓储物流?谁说电子商务公司不能成为像联想一样的大公司?

          刘强东的新点子

          虽然刘强东一直在努力把企业做大,但他觉得一旦进入百亿元俱乐部,过快的发展并不是一件好事。京东商城从上线至今,每年的平均发展速度一直保持在200% 以上,其2009年的销售额已经达到40亿元,今年的目标是100亿元。不过,这时刘强东却提出了新的观点:“今年应该是一个分水岭,明年要踩刹车,稳住企业发展。这两年的重点就是打造物流、配送、售后、支付这四个环节。上市的话,明年可能会启动ipo。”

          “北京、上海、广州、成都四城市如果出现没有按时收到货物,我们承诺接受处罚。”这是刘强东对于物流的新规定。1月初,刘强东拿到老虎环球基金第一轮 7500万美元融资后,就宣布将该笔投资投入到物流建设中,3月中旬,京东商城宣布物流在全国范围内提速,保证上午11时前提交的订单当天送达,成为首个电子商务领域承诺限时送达的公司。

          刘强东第二个新想法就是做“最好的售后服务”。“在4月15日左右,我们将推出两个小时内解决售后服务的承诺。在今年和厂商新的购销合同里面,我们已经规定厂家在24小时内返还修理产品,超过24小时就算退货,由厂商承担损失。”刘强东说。

          除了这两个已经做好的项目外,刘强东还有很多新想法将在今年实施。其一,在用户体验方面,手机的3g测试版已经推出,今年能够正式上线;其二,目前刘强东正在和几大银行商谈,希望能够提高网上银行的交易上限。“因为一些网银每笔交易上限就是500元,每天最多3笔,买大件商品很不方便。”刘强东说。此外,除了提供上门刷卡的服务外,手机等新的支付手段也在京东的运作之中。

          “70后”的时尚企业家

          干净的衣着,稍做打理的发型,脸庞上似乎未见任何岁月的痕迹,这就是“70后”创业成功的刘强东。

          采访中,刘强东随口而出的口头语“哇塞”、“晕”,越过名片上的董事局主席、行业领军者等光环,一下子还原了一个年轻创业者的本来性情。

          他虽在创业上不顾严寒酷暑,一路摸爬滚打,但是在感情上却是侠骨柔情,就连京东商城的名字也与当时他的一段美丽爱情有关。而作为一个年轻人,灌水、回帖也必不可少,这几乎成了刘强东每日必做的工作。不过与普通人不同,刘强东有一个很大的优势,就是他可以只动嘴、不动手,指挥几个员工同时在京东的bbs上回帖,效率颇高。

          京东商城位于中关村附近,出了苏州街地铁口便可看到京东商城的招牌。没想到第一次去却走错了门,因为记者误以为左边装修讲究一些、大堂内人潮拥挤的货物自提点是入口,没想到右边没有任何装饰、电梯已失修的小门才是京东商城的办公楼。刘强东的办公室内摆设比较简单,一张办公桌和一张会议桌。记者采访时,刘强东从办公桌移动到了会议桌,采访结束后,刘强东又匆匆回到办公桌前继续工作。

          简约不简单,这就是“70后”创业者刘强东。

          京东商城原总裁助理刘爽创业故事

          刘爽回答问题的方式令人印象深刻。如果你向他求证某人说的一个数据,他会先问你,某人是谁,他现任或者曾经任职什么职务,他在什么情况下说的这个数据。一串问题之后,刘爽才会给出自己的判断——往往只有一两句话,不一定准确,却往往有货有态度。

          对记者而言,刘爽是个复杂的受访者。向他求教电商行业的问题,他不吝分享,遇到感兴趣的话题更是莫名兴奋;若是聊起前东家京东的话题,他仗义执 言义务辟谣;若是问起他自己的故事,特别是以往经历和nop的细节,他三缄其口打死不说,并且会防备地直视你,很直接地回应“没什么好说的”,或者“说这 些干嘛呢?”

          他离开京东去创业的经历,吸引了诸多媒体注意,但他往往直接谢绝媒体采访。“不是对pr有偏见,而是很多事情还不成熟”,刘爽对未来还说不清楚,于是“不想也不敢胡说,说出来的话要经得起时间考验”。

          现在,刘爽对《天下网商·经理人》开口了。

          锐意上浮,对打京东

          如果把电商比喻成一个江湖,那刘爽应该算得上是一个高手。和所有高手一样,人们都会注意环绕在刘爽头上的光环——nop时尚品牌联合创始人、前 京东总裁助理、人称“v版”(网名veryls)的派代电商思想版版主,却往往会忽视他在成为高手前的那段历练。正如刘爽对自己的描述中所言,在进入京东 之前,他曾是一位转战数家b2c的80后男青年。

          对电商的兴趣起源于刘爽的大学时代。2000年前后,还是市场营销专业学生的刘爽看到了一本书,书里描绘了全球电子商务的理念和壮阔前景,讲述了亚马逊、ebay、阿里巴巴等企业的故事,勾勒出一个概念:电子商务可以改变世界。

          “年轻的时候就信这个,”刘爽说。因为相信,他在毕业后选择直接投身电商事业。2006年起,刘爽先后在e国、锐意网、365数码网、京东四家电商企业历练。

          回头去看,刘爽的事业起步并没赶上“好时候”。因为在那几年,电商人才的薪酬还没像近两年这样节节高升。此外,早期b2c们的探索更具试验性,也因此给从业者带来更多的不确定性、纠结、失意。

          刘爽进入e国网的时候,“e国一小时”话题余温仍在,但企业风光已不复当初。刘爽从实习的3c商品助理做起,修图打水印、上传商品、谈供应商、 取货送货理货等等最基础的工作一件没落下。当时e国在走下坡路,老板的心思已经不在电子商务上。不到一年,刘爽去意萌生,开始寻找新的工作机会。

          这期间,因为在派代网看帖发帖,刘爽认识了派代的创始人邢孔育。邢孔育介绍刘爽可以去锐意网负责市场工作。虽然第一次听说这家公司,但办公室离自己家只有一站地的便利让刘爽很是心动。

          2007年,初具职场经验的刘爽进入了重要的舞台——锐意网。入职前正逢刘爽的24岁生日,他在博客里写下了自己的梦想:“成为最优秀的b2c职业经理人”,他把锐意网视作自己实现梦想的起点。

          当时锐意主营正品单反相机,隐见与京东逐鹿中原之势。2006年京东销售达8000万的时候,锐意线上销售做到了3000万。因为主营品类是正 品单反相机,锐意的客单价高达5300元,但日订单数只有几十单。老板很想把电商业务做大,也愿意听员工的意见。刘爽告诉老板自己的想法:冲规模,切入低 端产品线,比如卡片机。

          按照这个思路,锐意的一些产品经理、店长组成了新的团队。刘爽评价他们“出身草根,执行能力很强”。由刘爽负责的市场部配合,几乎从零开始做的新产品线在8个月后的销售额翻了10倍,他很是振奋。

          经过这番开疆拓土,锐意网的卡片机几乎可以跟京东打个平手,单反更可以压着京东打。刘爽说,那时候锐意网就把京东当作最大的竞争对手。不过,刘爽对京东这个竞争对手的兴趣也在竞争中逐渐加深。巧合的是,很快他就见到了京东的掌舵者刘强东。

          2007年9月22日下午,身为京东金牌会员的刘爽参加了京东200人网友见面会。回忆起这次经历,刘爽很得意,因为当时他给刘强东提了“下不 来台”的问题。这时的刘爽颇有些刺头和张扬,笃信自己的观点一定正确。日后刘爽才知道,刘强东也注意到了他,开始看他写的文章。

          刘爽在博客里记录了网友见面会的感受:“下本(钱):参会者1人1件京东衬衫,140元京东优惠券,企业宣传册做得很大气……刘强东:务实、干练、果断、有魄力。从刘强东的发言中感到京东在冲刺。”

          2008年开端,刘爽可谓意气风发:网站在春节前完成了改版,他的团队和预算也已到位,预备在q2开展一系列大动作,他也开始实际负责整个网站 的运营。博文字里行间可以看到刘爽的雄心:“2008年,分水岭,机遇与危机并存,要打一场很大的仗。现在,飞机已经起飞,而不是讨论飞不飞的时候。来 吧,让整个互联网都听到我们的呼吸声!”

          2008年3月的博客中,刘爽开心地记录了自己一系列“颠覆常规的决定”,包括重新包装摄影书籍频道,调整数个频道产品线,把锐意网有优势的产 品线留下,没优势的全部外包等等大刀阔斧的变革。“谁说市场部是只会花钱不会赚钱的部门”,刘爽得瑟自己领导下的市场部“走上了赚cps加卖广告做e-marketing的可持续再发展奔小康之路” 。

          历练胜败

          “打工要当家猪,创业要当野猪”的说法可以印证刘爽的职业生涯。在成为“野猪”之前,刘爽服务过四家b2c,先后负责市场、运营、网站管理、战 略规划、业务流程优化等工作,这其中有三家是传统企业或者具有传统企业背景。刘爽的工作并非如外界传言那样只做战略,“务虚不务实”。用刘爽的话说,“我 说的写的事情都是我曾经做过的,实践中拔出理论。”

          折翅365,转战京东

          刘爽的事业上升到半路,却被突如其来的变故打击后逆转下沉。


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